红领集团创建于
1995
年
,
是一家以生产经营中高档西服、裤子、衬衫、休闲服装及服饰系列产品为主的大型民营服装企业集团。“红领”——中国名牌、中国驰名商标、国家免检产品，中国最具市场竞争力品牌，国家守合同重信用企业，
2004-2005
中国服装品牌年度“品质大奖” ；第
28
届雅典奥运会中国奥委会合作伙伴；
2005
年，红领与耐克、资生堂、百事可乐共同成为
2005-2008
亚运会中国体育代表团合作伙伴；
2002
年至
2006
年，连续五年成为中国服装利税双百强企业；
2002-2007
年获得西服、衬衣全国优等品称号。山东省名牌，山东省著名商标，青岛市
A
级纳税信誉企业，青岛市人民银行最佳信誉企业，青岛市
AAA
级信誉企业。
企业以振兴民族服装业为己任，贯彻“专、精、强”经营之路，把质量管理与科技创新紧密结合起来，形成了提升企业核心竞争力的科学体系。为进一步实施全球化战略和追求差异化经营的蓝海战略，最大程度地满足顾客个性化、时尚化的需求，企业确立了以高端高级量身定制为主线的运营模式，目前已在全国建成了
300
多家形象统一、管理规范的直营店，以自主品牌进入美国、意大利和加拿大等
20
多个国家和地区，欧盟客户纷纷加盟红领，建立了红领国际品牌旗舰店，开创了民族服装自主品牌境外特许加盟的先河，为中国服装自主品牌赢得国际服装顶级品牌树立了典范，其
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产品深受欧美白领阶层的青睐，
MTM
业务销售收入已占到总销售的
22%
，利润水平占到
46%
，
2008
年实现销售收入
423687
万元；利税
67807
万元；
2009
年
1-4
月实现销售收入
152782
万元；利税
25935
万元；到
2015
年红领集团的
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业务收入将达到
90%
以上，成为世界上高级
MTM
领域第一品牌，为民族服装自主品牌争光添彩。
一、两化融合是实现企业战略的根本保证和支撑
服装制造业是劳动力密集型产业，最初产能、劳动生产率、质量的提高只有依靠现代化先进制造装备才能实现。但随着服装行业时尚化、差异化的发展，消费者对个性化需求呈逐年快速增长的趋势，工业化服装
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定制模式已经成为服装企业适应市场变化，提升企业竞争力的有效手段，自
2005
年始，集团公司经营战略转向高端男正装量身定制
MTM
（
Made-to-Measure
）业务。为达成到
2015
年成为世界男正装
MTM
领域第一的战略目标，企业围绕高端量身定制运营模式，确定了以工业化和信息化为两翼，通过对业务流程和管理流程的全面改造，建立柔性和快速响应机制实现“产品多样化和定制化”的大规模定制生产模式，满足了市场的个性化需求和快速反应、迅速交货的要求；保证既能满足客户个性化需求，又不牺牲企业效益的批量定制生产方式，
实现了个性化手工制作与现代化工业大生产协同的战略转变，
从而实现了时尚化、差异化竞争的蓝海战略，大幅度地提升了经济效益，“两化融合”是实现企业这一战略的重要支撑和基本保障，并成为企业持续提升核心竞争力的根本路径。
二、“两化融合”推动了企业经营模式转变、价值观的转变，提升了效益水平，提高了核心竞争力
通过两化融合，企业实现了纺织服装行业从传统劳动密集型企业向高绩效高科技型企业转变，由纯生产型向创意服务型转化，从而大大提高了产品附加值。
企业存在的根本源泉是盈利，只有将竞争优势转化为核心竞争力，在价值、功能、成本取得最佳化。但是这种模式是不易取得的，必有其独到的创意与魄力。服装是人们日常生活重要的消费品，近些年人们的消费观念发生了深刻的变化，正在走向个性化、时尚化、高档化。这种消费观念促使量体定制（
MTM
）消费模式迅速发展， 而传统的量衣定制是由裁缝师傅测量个体体型尺寸后再根据客户特殊要求，单量单裁。这种手工作坊式的过程，由于缺乏规范化的标准，生产时间长，产量低，质量的好坏完全取决于裁缝师傅个人技术水平的高低，产品质量稳定性差。所以手工作坊式的量体裁衣模式不能适用现代工业化生产装备的大规模生产能力的需求，这也就促使服装生产企业研究现代工业化量身定制的设计方法、生产模式和经营模式。目前工业化量体定制已成为经营业务的主线。实现了从单纯的服装批量工业化生产向服装个性化生产的产业转型升级，使服装生产具有了文化创意与服务的内涵，两化融合突破了困扰服装制造业的瓶颈，实现了顾客自我设计式营销，使研发、生产、营销三方异地协同成为现实，两化融合是这一转型的驱动与引擎。
三、“两化融合”突破企业管理瓶颈，重塑企业商业模式
青岛红领集团自
2000
年开始率先推出了西装量身定制服务，开始了个性化定制与大规模工业化生产融合的探索。随着量身定制业务的展开，尽管其时和大多数服装厂商一样只是利用几个有限的号型进行修修改改，最高峰时也达到了每天
500
～
600
件的个体定制订单，通过电话和传真来进行的信息传递，使新业务的开展遇到了前所未有的挑战，客户在专门店下订单时电话询问存在的面料，到交货时却因面料短缺交不了货，只好要求客户重新选择面料，有的客户竟然如此反复
5
、
6
次之多。这仅仅是冰山的一角，因此暴露出的面辅料占用问题、供应链管理问题、产品质量问题、款式设计问题、计划交期问题、生产管理问题、成本核算问题、售后服务问题等等，都陆续摆到了董事长的桌面上。
如何解决面临的各种问题？董事长敏锐地意识到新兴的信息技术或许是破解各种管理难题的法宝。企业自此开始了大规模的信息技术引进，开始了企业信息化和工业化融合的探索之旅，通过富友服装
ERP
系统的实施上线，解决了面料、交期等管理问题。
随着客户个性化需求的变化和集团公司重新定位的业务战略要求，如何完成从传统定制到大规模个性化定制成了工业化
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业务战略首要解决的问题。根据工业化
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业务战略的需要，运营模式创新与信息系统集成融合成为红领集团的战略助推器。红领新的业务战略和业务运营模式属于完全的自主创新，在国际服装界尚没有先例可循，更没有现成的管理实践和管理软件系统支撑。红领通过与北京维富友等国内软件厂商合作，利用双方各自的技术优势和管理优势，共同打造红领集团
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全球业务支撑平台，通过对已有信息系统的改造，通过
MTM
电子商务平台的建设，有效支撑集团公司全球化
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业务战略。
四、企业推进两化融合的经验和体会
对我国服装行业来说，多数企业尚处在工业化过程中，要做规模做名牌，工业化、信息化要两手一起抓。企业信息化不仅是“一把手支持”，而要变成“一把手需求”。企业一把手是战略制定者，他对信息化的根本需求是加速实现战略目标之需求，信息化伊始就要融入工业化过程中，要找准自己的重点。从生产力要素这个高度去寻求两化融合的着力点。这对劳动力密集型服装生产企业的加速工业化、信息化进程有重要意义。先进制造设备
+
基于
IT
的先进研发设计技术系统体现了服装生产企业工业化过程中“两化融合”的基本思想：信息化要融入到工业化中，这样才能从根本上提高企业的生产力水平，才能在短时间内，实现提高产能、提高生产率、提高质量，从而提高企业品牌影响力和核心竞争力。
五、企业两化融合的经济效益和成果
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业务销售收入已占总销售收入的
22%
；
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业务利润已占总利润的
46%
。生产成本降低
10%
；
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版型处理人力成本降低
100
倍，生产效率提高
50
倍；品牌影响力：
2005
年 红领被认定为中国驰名商标，
2006
年 红领牌裤子获中国名牌产品，
2007
年 红领牌西裤、衬衣、西服获国家免检产品，至
2008
年红领加盟店、专卖店、国际形象店已遍及美、德、法、英、意等发达国家和地区，开始走上了创建国际品牌之路。
两化融合中的主要技术升级成果：建成了服装版型数据库系统，具有了自主知识产权；建立了面向
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的服装数字化设计制造一体化系统，具备了服装工业化
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的能力；建成了客户快速响应的电子商务平台，实现了信息化、工业化融为一体的服装
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的设计方法、生产模式、经营模式的创新发展。
六、下一步两化融合的工作打算
（一）
MES
制造执行系统。通过对生产过程的实时数据收集，动态监控生产过程，调整生产计划，使生产过程更加透明，提高生产效率，确保更加准时、迅速地交付
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业务订单。
（二）
RFID
技术在物流上的全面应用。通过
RFID
技术在生产物流、销售物流的全面应用，有效提高服装物流的效率，使每一件
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定制服装可全程追溯。
（三）积极推行使用激光三维测量仪，实现电子化量体
-eMTM
。通过实行三维量体，使设计由二维向三维转变，实现虚拟设计、三维试衣，进一步提高客户量身定制的消费体验。
（四）进一步整合上游供应链，加强与面料厂商和贸易商的紧密合作。整合上游供应链，为客户提供更多的选择和更短的交货周期，提升整个
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供应链的流程效率和利润空间。