东经控股集团有限公司是温州一家瓦楞纸包装企业，创建于 1994 年，为温州纸包装行业龙头企业、长三角纸包装知名企业，国内全面包装服务（ CPS ）业务领先企业。 2008 年实现销售 2.19 亿元，利税 1126 万元。今年 1 ～ 4 月份，实现销售 6107 万元，利税 321 万元。
东经近年来致力于从包装制造向包装服务转型，通过建立网络联结信息平台，开始将温州纸包装产业集群中的分散生产能力单元（三级厂）逐步联结为一个包装供应网络，通过全面包装服务（ CPS ）共同面对包装用户，通过基础工作统一化提升分散生产能力单元的标准化管理水平，探索出了一条“分散生产能力单元 + 标准化 + 信息化”的新型工业化道路，公司也将其称之为“动车组式”的两化融合模式。
一、“两化融合”是促进产业群进一步升级的必由之路
东经控股集团有限公司以“两化融合”为导向，并着手于从制造向服务转型的思路，是基于总结和发现以下三个方面的现状和因素提出的。
（一）分析和比较“温州模式”优势与劣势。
温州产业集群自成体系，为原生式内生型的，不同于广东、江苏等由外商直接投资驱动形成的外向型加工业嵌入式外生型集群，不是全球价值链在地方片断化的结果。温州产业集群的形成，有如下几个特点：
1 ．沿着血缘、亲缘、地缘网络蔓延。每一个产业集群的早期发生，都是一户在外学会做某种产品，然后沿着兄弟姐妹、亲戚邻居的乡土人际关系网络模仿学习，逐步形成一村一品、一镇一品的格局。
2 ．自发形成了按工序分工的自组织协作机制，不但降低了成本，让小作坊具有了规模效益，而且促进了技术创新，形成了产能出租模式。
3 ．形成了集中和分散相结合的灵活的弹性生产系统。如共同的原材料、零配件采购与销售渠道、共享关键加工机械、灵活扩产与转产。还形成了面向产业的各类服务机构。
这种典型的“温洲模式”确实具有一定的生命力，但这种模式也受地域文化限制，以道德诚信维系合作关系，缺少显性规则，不容易推广。在缺少外来压力的情况下，集群中不易培育并形成领导型平台企业，与恶劣环境对抗的能力就比较缺乏，特别是去年以来发生的金融危机，使我们大多数家庭作坊式的企业（公司称之为“分散生产能力单元”）突显生存危机，并且由于生产作业、质量控制、产品检验标准化等方面的不足，进一步成为提升集群产业竞争力的瓶颈。
（二）从公司自身从事的包装产业分析采取信息化解决一些基本问题的必要性。
整个包装产业的基本矛盾与温州产业集群非常相似，该行业存在“小公司效应” , 纸箱作为制造业的配套包装物料，与被包装的商品只能是一对一的，是个性化、客制化、项目式的生产方式。而且纸箱制造技术简单透明，普通纸箱制造设备简单投资很少，导致全行业以家庭作坊为主导力量。然而，对于包装用户来说，为各种各样的产品设计一种安全、恰好的包装却并非易事，不但涉及必须专业测定的脆值等参数，而且包装在各制造企业中属于边缘化的，很少有制造企业拥有足够的包装工程技术人员，即便某些企业设立了专门的包装管理或工程部门，也是“养不起、用不足、留不住”，亟需专业的包装服务，但分散的小型包装企业仅能提供简单的包装材料加工，无法提供专业包装管理与设计服务。
（三）公司从“动车组”运行原理中受到进一步的启发。
公司把纵向一体化大型企业集团比喻成火车，在拥有明显规模效益的同时却存在仅车头有动力，灵活性不高，管理成本难以降低等问题。公司把家庭作坊为主体的温州产业集群模式比喻成汽车，动力充足，灵活性高，管理成本低，但因规模不够，在产品质量、市场影响力等方面都有明显的劣势。而动车组则是每节车厢都自带动力，可以灵活编组，灵活性和规模并存的。如果公司以信息化为纽带把众多家庭作坊联结起来，共同制定从产品质量到作业的标准，就能创造一种“分散生产能力单元 + 标准化 + 信息化”的“动车组”式的新型网络企业。如果这一模式能够试验成功，无异于为产业集群升级找到了一条新路。
二、启动“两化融合”的基本思路和核心内容
温州模式及其通过“两化融合”实现升级的前景成为公司构造包装供应 - 服务网络的原型，其基本思路是：以建立“信息网络联结平台”为核心，把分散的小型包装企业联结成一张网，通过建立专业的全面包装服务团队（ CPS ）为包装用户提供包装管理与设计服务，并以服务为龙头获取订单，通过网络联结平台向网络成员分配生产任务来履行订单，形成服务于包装用户和包装供应商“两面市场”的全新商业模式（如下图），成为东经战略转型的基本策略。
公司的“两化融合”核心是建立起了“信息网络联结平台”，而“信息网络联结平台”则以“网络联结生产系统”为核心，这个核心中的核心的成功研发，使公司成功走上了“两化融合”的关键之步。
由于市面上没有成熟的商业软件可供采用，公司 CIO 王甲佳于 2006 年开始在国内某平台软件基础上自主研究逻辑模型和算法，着手开发“网络联结生产系统”。这个系统的主要特点是：
需求结构化 ： 需求是客户对自己相关活动的物料、服务支持。包装用户的需求规律是与其产品制造活动、仓储运输活动、市场销售活动直接关联的，同行业包装用户需求结构具有“家族类似”性。我们将这种关联加以抽象，内置于系统中，让看似杂乱的需求具有了让供应商可以把握的规律。
产品虚拟化 ： 纸包装行业没有定型的产品，但可把行业内各种工序能力加以梳理，一种类型的能力就是可以完成某种工艺活动的人、机、料统一体（能力单元）类型，几十种类型的能力单元建立起不同的组合关系，就成为一个个临时流程，可生产出不同类型的产品——公司把这种标识生产能力的与订单相匹配的概念产品称之为“虚拟产品”。
关系预置化 ：虚拟产品在让个性化需求与标准化能力单元相匹配的同时，还是履行个性化订单的关键知识积累的载体。而履行每一个具体客户订单，除了首先与相应虚拟产品匹配，找到相关能力单元组合模式之外，还需要根据订单的具体特性选择具体的最佳能力单元组合，这些具体的能力单元组合与具体客户的个性化订单匹配（包括针对一个客户个性化订单的机器匹配、熟练工人匹配、作业模式匹配），就能形成完全满足客户个性化需求的即时客户化定制能力。将这些业已形成的匹配关系再预置到系统中，就使系统成为大批客户的“专属工厂”。
订单项目化 ：具体履行一个订单，等于组织相关能力单元执行一个项目，要具体安排个能力单元的能力时段占用，平衡负荷。公司把这种生产计划模式称之为“关系计划”。
业务财务一体化 ：根据作业成本法，系统可以即时计算出履行每个订单各工序的人工成本、材料成本、固定成本等等，可以完成平台与各能力单元之间的即时结算。
“网络联结生产系统”于 2008 年 9 月开发完成并成功上线，其运用也在得到进一步的深化和延伸。自从“网络联结生产系统”正式上线后，公司将 PC 终端安装到能力单元作业现场，除了接受平台计划指令外，还获得图纸、相关作业标准支持，实时确认开工完工状态，实时记录品质数据，定期维护相关能力数据，确保系统健康运行。但运行一段时间之后，公司发现作业人员参与系统维护的任务过重，数据输入失准现象时有发生。机器装备运行状况也不能即时在系统中得到正确的反映，直接影响了系统功能的全面发挥。为解决这一矛盾，我们尝试采用网络传感技术，把机器装备与网络联结生产系统连为一体。经初步试验，不但可以即时把能力单元运行情况、任务执行情况反映到系统中，对机器运行参数进行监控，并及时发出相关质量控制与设备维护指令。另外，为了提升对包装用户的包装管理服务信息化水平，公司还进行了“智能无线防伪技术在包装及物流配送上的应用开发”项目，开发了 RFID 无线防伪瓦楞包装纸箱，为将包装用户从包装作业到仓储、物流活动的管理纳入统一的包装管理信息系统创造了条件。
总之， 通过“网络联结信息平台”把分散生产能力单元联结为一个供应网络，并通过平台领导作用实现对能力单元的标准化改造，提升其管理水平和质量水平，从而把分散生产能力单元的生产弹性大、工作动力足、管理成本低的优势与网络平台的统一品牌、统一开发市场、统一提供对外和对内服务和统一作业和管理标准的优势结合起来，用信息化改造产业集群，在“两化融合”中真正建立起了“分散生产能力单元 + 标准化 + 信息化”的“动车组式”供应 - 服务网络。
三、实现 “两化融合”后的初步绩效和预期效益以及下一步打算
公司的“两化融合”探索才刚刚摸到路子，系统上线运行时间不长，但已经显现一些初步成效：
1 ．原纸库存水平下降 60%, 节约流动资金 1000 多万元；
2 ．现场生产作业计划执行率，提高 23% ，达到 96.5% ；
3 ．订单履行周期由平均 58 小时下降到平均 42 小时；
4 ．帮助生产效率提升，日用电量减少 4.5% ，锅炉用煤减少 12% 。
另外，通过公司的培训和认证，作为加盟能力单元的中小企业的标准化水平得到明显的提高，具备为当地国际级包装用户提供包装的资格，而且整个供应网络作为一个整体能够为包装用户提供专业化、个性化、低成本的全面包装服务。
公司有信心预计，如整个包装供应链全部融通之后，可以达到更出色的效果：
1 ．供应链整体库存水平（上游材料供应商到分销末端成品库存）下降 30%, 通过包装物与计划管理的衔接，帮助用户整体减少库存水平，为其价值链增值；
2 ．包装物订单的履行周期下降到 35 小时以下，快速响应并满足包装用户的个性化需求；
3 ．供应链交易成本减少 20% 。
公司的探索方向是聚集和整合相对弱小的包装行业生产力资源，为其他行业的顶级用户提供个性化服务。通过两化融合帮助公司突破企业边界，进而再突破行业边界，实现价值网络的和谐。下一步的打算是：
1 ．扩大能力单元数字化改造的试点范围，将每一个合作伙伴的能力单元进行有机融合，实现从供方的生产现场到需方的生产现场的信息流通畅，通过 3-5 年的努力，平台达到为 2 万多家包装企业， 500 多个其他行业优秀包装用户服务能力，支持超过 100 亿元乃至更大规模的业务流量；
2 ．将行业性质的中小企业公共服务平台的职能与龙头企业的行业整合能力进行融合，为众多同行提供订单承接、任务跟踪、技术支援等具体的价值增值服务；
3 ．通过与包装用户的系统融合尝试，探索对包装用户的产品原始信息源输入服务模式，探索对包装用户生产现场、价值现场的有效支援模式，渗透到它们的价值链核心之中；
4 ．深度探索制造业企业、小行业的管理信息化、装备信息化、产品信息化的内在逻辑统一之路，在此基础上形成工业化与信息化融合的普及型模式：用普通的信息技术，适当改造能力单元，强化跨越组织边界的价值现场高度协同，在更大的价值链背景下创造价值；
5 ．进行生产力建设的主战场向生产方式改造的主战场切换的试验。借助信息化网络联结平台，将分布式生产能力联结为按工序分工的供应网络，从而实现用标准化能力单元履行个性化订单，解决大规模工业化生产与日益增强的个性化、不确定需求的矛盾，探索产销和谐、供需和谐的信息化时代的“和谐生产方式”。