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一、长安公司企业简介
自1862年创办至今，长安已跨越三个世纪，走过近150年的风雨历程，从中国最早的近代工业先驱发展为国内最大的军民结合型企业，跻身中国汽车行业前列，是中国汽车工业自主创新的领军企业之一。
长安总部位于重庆长江和嘉陵江两江汇合处。从20世纪80年代初开始生产汽车，通过快速滚动发展，到2007年形成产销汽车87万辆，发动机100万台，实现销售收入580多亿元的大型企业集团公司。长安公司地跨西南（重庆）、华中（江西）、华东（江苏）、华北（河北）四地，拥有长安股份，长安铃木，长安福特马自达，长安跨越，南京长安，长福马南京公司，江铃控股，江铃股份，河北长安，长安客车等整车企业，产品涵盖轿车、微车、大、中型客车、轻卡、重卡、越野车等，产业涉及汽车、发动机、特种机器、地产、物流、汽车电子、IT等领域。形成了“三国”（中国、日本、意大利）“四地”（重庆长安汽车工程研究院、上海长安汽车工程研究院、日本横滨长安汽车设计中心、意大利都灵长安汽车设计中心）的全球研发格局。
近年来，长安公司保持年均20%以上的增长速度，位居汽车行业前四名，成为国防系统、中国西部和重庆市首家500亿级企业，品牌价值超过200亿元。
二、长安集团的信息化建设历程
长安公司的信息化建设大致可以划分为三个阶段：
Ø 第一阶段：计算机代替手工作业（1991-2000)
Ø 第二阶段：信息系统高度集成（2000-2007）
Ø 第三阶段：“管理+IT”阶段（2007至今）
第一阶段：计算机代替手工作业（1991-2000)
长安公司在“八五”、“九五”期间进行了大量的信息化建设，1991年财务部门开始实施电算化，企业逐渐进入信息化时代，1995年被国家列入863/CIMS（计算机集成制造系统）示范应用企业，1996年制造部门开始实施MRP和JIT，1999年在销售部门完成库存、订单、发运的计算机系统运行。在这个时期，长安公司建设了38个计算机系统，这38个应用系统，从单个系统来看，都是优秀的，为长安公司的前期发展起到了很大的作用，但因整体规划不够明确，还是存在很多问题。
第一阶段信息化建设具有以下特征：（1）没有考虑企业发展战略的需要，对信息系统建设缺乏整体规划，业务部门有需求，IT部门就想办法满足，基本上是“头疼医头，脚疼医脚”的状态；（2）没有对业务进行整体的梳理，基本上是计算机代替手工作业，难以适应业务改变和扩展的需要；（3）提高了作业效率，为企业的发展起到了很大的作用；（4）集成性差，各系统之间相对独立，异构平台很多，标准代码应用差，无法实现最大程度的信息共享和系统升级；（5）安全性差，没有建立信息系统安全体系；（6）物流、资金流、信息流无法统一，难以做到事前预测、事中控制、事后分析。
第二阶段：信息系统高度集成（2000-2007）
2000年，长安集团围绕兵装集团提出的“由求生存向求发展转变”战略部署，坚持走军民品同步发展的道路，制定了“3337”发展战略，力争把长安建设成为具有国际竞争力的大型企业集团。具体内容包括：
1、在公司发展上实现“三步走”
规划纲要将公司的中长期发展过程划分为三个阶段：2002-2005年为第一阶段，主要目的是“夯实基础”；2006-2010年为第二阶段，主要目的是实现“规模百万化”；第三阶段是2011-2020年，主要目的是实现“百年长安国际化”的宏伟目标。
2、重点建设“三大基地”
公司目前已形成三大重要的生产基地：重庆基地、南京基地和河北基地。三大基地的产品、发展规模和发展方向各不相同。三大基地遥相呼应、相互配合、相互支持，初步形成国际性大公司的战略框架。
3、建立“三大平台”
为了支持公司的发展，需要建立的三大平台分别是：产品开发平台、生产制造平台和营销服务平台。对于制造企业而言，产品开发是龙头、生产制造是核心、营销服务是重点，紧紧抓住这三大平台的建设，将会为公司的持续发展提供可靠的保障。
4、实现七个突破
为了实现“三步走”战略，需要实现七项突破即：在战略联盟上突破、在人力资源开发上突破、在资本运营上突破、在供应商体系上突破、在产业链延伸上突破、在品牌经营上突破、在管理创新上突破。
2000年开始长安集团围绕公司“3337”战略制定信息化的总体规划，提出24字方针：战略导向、总体规划、需求牵引、分步实施，效益驱动、重点突破，同年成立了“长安信息科技股份有限公司”（现在的亨格信息），助力长安集团信息化建设。2001年长安集团决定用两大集成的信息系统替换原有的所有系统，即ERP系统采用ORACLE公司的11i电子商务套件；PDM系统采用PTC公司的Winchell系统。
长安公司自2001年12月5日召开ERP项目启动大会，ERP系统实施正式启动，拉开了长安集团信息化建设新的帷幕。长安集团第二阶段主要实施了以下系统：
ü 公司集成的网络、系统平台建设
ü ERP制造系统（MRP、BOM、物流需求计划、车间、库存、采购、质量、成本）：三工厂、四工厂、五工厂、河北长安、江铃控股
ü ERP销售系统（定单、库存、发运）：微车销售公司、轿车销售公司、河北长安、南京长安、江铃控股、29个省级公司
ü ERP财务系统：财务系统实施的模块包括总帐、应收、应付、现金管理、固定资产管理、成本管理六大模块，长安股份、河北长安、江铃控股、国际公司、亨格信息、29个省公司、164个直销公司
ü DMS销售（采购、库存、销售）：164家直销店、1000多家经销商
ü DMS维修（维修服务管理、三包结算管理、质量信息采集、授权管理）：800家服务商
ü DMS备件：长安客户服务公司、备件经销商
ü 销售辅助决策系统
ü 客户关系管理及呼叫中心
ü 供应商协同管理平台：三、四、五工厂、河北长安、300多家供应商
ü 物流管理系统（RDC）：三、四、五工厂
ü 设备管理系统：长安股份本部、三、四、五工厂
ü 人力资源系统：长安股份本部、三、四、五工厂
ü 条码追踪系统：三、四、五工厂、河北长安
ü 质量管理系统：三、五工厂、河北长安
ü PDM系统：重庆、上海、意大利、日本（三国四地）
ü CMP系统（协同管理平台）：4000多用户数
ü 信息化建设的重心放在改善和优化OTD和PDS两大主流程上
长安汽车股份公司在“十五”期间实施了以ERP系统为核心的信息化建设，建立了以财务集中管控为核心的ERP系统，通过建设具有国际领先水平的ERP系统，长安公司把国际先进的管理理念、经营方式和市场准则引入企业经营管理，大大提高了公司的管理水平，增强了公司综合竞争能力。长安公司的信息系统架构如下。
2000—2007年是长安汽车公司信息化大规模建设阶段，这个阶段信息化建设具有以下特征：
ü 信息系统建设统一规划，基本建成以ERP、PDM、CMP为基础架构的信息系统，实现了信息系统平台的统一；
ü 信息系统基本覆盖了企业的核心业务环节（生产、销售、财务、采购、客户关系管理、售后、人力资源、质量、研发、办公），大规模平台建设告一段落；
ü 实现了物流、资金流和信息流的统一，信息系统高度集成的目标初步达到；
ü 初步贯彻了精益IT的原则，软硬件单一品牌，系统高度集成，安全策略集中统一部署，产生信息“孤岛”的行为得到控制。
第三阶段：“管理+IT”阶段（2007至今）
2006年，长安公司成立管理信息部（撤消原信息中心），在原IT系统管理的基础上，增加管理创新、流程优化改进、信息安全保障等职能。长安公司在新的市场竞争背景下，2007年提出“三行动一工程”即：亮剑行动、雷霆行动、超越行动、管理及人力资源提升工程，全面实施国际化提升战略，学习福特、马自达的管理体系，通过系统的管理对标和研究，形成了具有长安特色的“管理+IT”的信息化管理和建设新模式。
在深入研究公司管理体系，收集公司各信息系统运行质量的基础上，实施了一批管理提升和系统优化项目，主要包括：
ü 主数据集中管理系统建设项目，改善工程变更带来的数据混乱；
ü 建设整车厂和经销商一体化的CRM系统，确保CDOS管理模式得以实现；
ü 建设共享的知识管理系统，降低人员流失对公司知识财富的损失；
ü 改善经销商定单预测系统，定单排产系统，产品目录系统，运输管理系统，建立OTD运行效率监控体系，提高OTD运行的效率；
ü 清理公司管理流程并优化，建设流程E化项目，改善和提高管理流程执行效率；
ü 建设公司骨干网络链路容余备份和数据级灾备系统，确保公司业务运行的连续性和应用系统的安全；
ü 建设系统性能监控系统，文档保护与数据安全管理系统，安全风险评估系统，并规范上网行为管理，形成了长安公司信息系统和服务的安全体系。
ü 建设汽车产业链协同设计平台，汽车产业链协同电子商务平台，汽车后市场与汽车金融服务平台，支撑长安公司汽车产业链纵深发展
第三阶段信息化建设是长安汽车公司信息系统应用深入，融合管理创新、流程固化和E化的阶段。长安公司新时期的信息化建设具有以下特征：
ü 主数据集中管理系统建设项目，改善工程变更带来的数据混乱；
ü 基本实现“管理诊断——找准问题——管理提升——IT实施”的“管理+IT”的信息化管理和建设模式；
通过成立涵盖管理创新、流程改进、IT管理、安全体系建设业务的管理信息部，在学习、借鉴国内外先进公司的管理经验基础上，深入、全面的研究公司的管理体系，建立了较为完整的管理创新机制和激励机制，梳理公司业务管理流程，进行优化和固化，建设相应的IT信息系统进行流程E化支持业务流程的有效运作，并进行必要的效能监察，实现了管理+IT的融合创新模式。
三、长安公司信息化取得的初步效果
1、 经济社会效益
长安公司通过持续的信息化建设，取得了巨大的经济社会效益，据IDC 2003年评估报告，长安公司信息化建设经济社会效益如下：
Ø 2003年因为实施ERP带来的直接经济效益1.89亿元，每年节省成本及提高产量的收益：1.8-2.1亿元
Ø 项目的投资回收期为4—5个月
Ø 2003年－2005年三年的投资回报率为664%
Ø 公司总体运行效率的提高、质量控制得以改善、加快新产品上市周期
Ø 协助管理层作出更及时的、以财务数据为基础的决策
Ø 销售公司2003年的应收帐款从原来的11.14%减少到8.8%，并预计到2005年减少到5.2%
Ø 销售公司的市场部门有了更实时准确的库存和销售数据，从而保证了市场分析的及时性与准确性
2、为“百年长安、自主品牌”战略提供支撑
Ø 为公司设在重庆、上海、意大利、日本的产品研发中心提供产品研发手段支持
Ø 为产品协同设计提供研发环境
Ø 大幅的缩短产品研发周期
3、 打造强势供应链战略得到了稳步推进
Ø 销售商、服务商业务行为的高度透明
Ø 与供应商交互的信息高度透明
Ø 供应商备货行为高度透明
4、促使业务模式的变革
（1）管理模式的变革——以财务管理为核心
Ø 以财务为核心的管理模式：就是支持公司的总体战略决策，建立集中控制的矩阵式财务管理模式，服务和促进业务的发展，形成多维的绩效考核体系，建立以诚信为前提的对业务系统进行监控的手段
Ø 财务人员的职能更多地由财务核算转向财务管理、分析。
Ø 财务管理对业务活动真正起到了事前预测、事中控制、事后反馈的作用。
Ø 财务活动延伸到业务端，使财务可通过系统追溯到任一笔交易，对进行业务活动的监控。
（2）核算方式的变革——以标准成本替代实际成本
Ø 由实际成本的存货计价方式，改成标准成本的存货计价方式，以量管理现场作业, 以价评估整体作业绩效。
Ø 制造、销售业务端管量，财务管价，有效地区分管理责任，提升了管理水平。
Ø 设定了采购价格差异、盘存差异、生产量差、实际与暂估的差异、成本更新的差异等多种差异，我们通过有效控制产生的差异，实现我们的目标管理。
（3）结算方式的变革——实施落地数结算
Ø 落地数结算：按汽车落地（下线）的数量通过BOM表倒推零部件使用的数量，作为与配套厂家结算的数量。
Ø 长安汽车在整车没有下线之前，所有零部件都是供应商的，第三方物流代供应商进行管理，只有汽车下线，长安公司才与供应商进行结算。
Ø 实施了落地数结算才真正作到投入和产出的一一对应。
（4）物流方式的变革——引入三方物流
企业的存货和配送全部交给第三物流，企业不负责存货的管理，充分利用专业物流公司仓储、配送和管理方面的优势，有效的提升管理和降低物流成本 。
（5）决策方式的变革——决策数据化和科学化
现在每天我们的决策者一打开电脑，就能看到制造、销售、财务等企业生产经营的主要技术指标，这些技术指标还可以根据我们设定的目标值进行报警，同时这些数据还可以层层向下查看，直到查看到原始数据为止，这样使我们的决策者能够及时掌握企业经营状况，从而作出科学决策。
（6） 产品开发方式的变革——异地同步设计
ü 长安公司在重庆、上海、意大利、日本四地建有研发中心，四地的数据利用专线每天对接两次，以保持数据同步；
ü 三地实施异地同步设计，节约开发周期。
（7）预算管理方式的变革——系统控制预算
ü 预算自上而下，确保了企业总体战略目标的实现；
ü 企业的每一项开支都要有预算，没有预算就没有钱花，确保所有费用控制在预算范围之内。
ü 真正作到事前预测、事中控制、事后分析。
（8）市场管理方式的变革——市场情况实时掌握
ü 及时掌握各省总公司、分子公司和经销商的进销存，实现对市场的有效把握。
ü 适时地掌握每一个地区，甚至每一个商家的启票、销售、库存情况，也可以随时查询到每一个品种在市场的表现情况。
ü 掌握长安汽车的社会库存情况，及时采取相应的商务政策，加快市场的反应速度。
（9）IT投入思路的变革——精益IT
ü 高度集成的信息系统模式：同一基础数据架构、同一数据模型、完整的业务流程、安全的信息共享。
ü 尽量少的客户化程序。
ü 集中服务器架构。
ü 高度透明的硬件平台。
（10） IT投入产出效益最大化
ü 探索新的运营模式。
ü 通过共享服务中心。
ü 建立集团财务集中管控模式。
ü 共享服务中心将子公司合并为一个整体。
ü 通过电子采购平台，建立集中采购模式。
ü 通过庞大的营销网络进行渠道变革，将三层渠道变成两层渠道，减少销售中间环节。
ü 利用庞大的销售网络和服务网络，为进军汽车后市场服务，汽车企业80%的利润来源于汽车后市场。
ü 外包非核心业务或非主营业务，包括物流外包，物业外包，IT外包，人力资源外包。
长安汽车公司通过在汽车生产管理和信息化建设方面的努力探索和实践，获得了多项荣誉，2003年获得国家创新成果一等奖，2005年11月在上海由世界供应链信息协会中国供应链信息协会举办的评比中获得“最佳解决方案奖”，2006年12月2日在北京由中国第一IT传媒计算机世界传媒集团评为“项目成就奖”。
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