西门子公司的开发、生产和销售遍及世界各地， 46 万名员工在全球的 190 个国家共同续写西门子公司的辉煌创新史。一流人才、网络化知识和研究开发是它不断发展壮大的直接动力。据统计， 2000 年度西门子公司从事研发的人员近 5.7 万人，研发费用约 56 亿欧元。从专利申请数量来看，西门子公司居各大跨国公司之首。

一、创新能力

西门子公司的创始人维尔纳 . 冯 . 西门子的多项发明构筑了基础创新，至今这些创新仍在推动经济发展。西门子 150 年的历史证实了，研究是推动西门子技术发展的动力。从衡量创新的 3 大指标：研发投入、专利数和科研人员数量来看，与同行业的竞争对手相比西门子公司都具有一定优势。它在全球 30 多个国家开展科研工作，研究重点在德国、美国、奥地利和瑞士。

90 年代以来，经济和市场全球化的趋势使竞争越来越激烈。为了迎接挑战，从 1996 年到 2000 年 5 年间西门子的研发费用增加了近 50% 。 2000 年度的 56 亿欧元科研经费占了销售额的 7.1% ，其中信息通讯 21 亿欧元主要用于开发第三代移动通讯技术（ UMTS ），自动化与控制 8 亿欧元，电力 4 亿欧元， Infineon 公司 10 亿欧元主要用于开发技术平台和逻辑芯片，其他领域 13 亿欧元。科研经费的 96% 投入到了产品、系统和生产开发中，另 4% 投入到了研究、基础开发和生产技术开发中。据统计，世界电器行业的几个主要企业 2000 年的科研经费在 17 亿 -56 亿欧元之间，占销售额的比例在 3%-7.6% 之间。在科研经费投入方面西门子处于全球电器行业首位。

由于研发费用的大幅度提高，极大的促进了西门子的新产品开发，同时也带动了专利数量的攀升。 2000 年度西门子的发明数量为 8200 项，相当于平均每天有 33 项发明，较 1999 年增加了 10% 。 5280 个发明已经申请了专利，其中 4100 个在德国专利局申请， 870 个在美国申请。据统计，西门子及其多数股权公司在全世界范围内享有的发明保护权共计 12 万项。 2000 年西门子从事研发的人员共 5.7 万人，占总雇员人数的 12.36% ，其中从事软件研发的人员将近 3 万人。西门子在德国的研发人员约 3.2 万人，其余的 2.5 万人分布西门子在 33 个国家的 66 个研究机构中。

二、战略定位

西门子依靠正确的战略定位，抓住了机遇，在全球化的进程中不断发展壮大。几年前技术被划分成高技术领域和一般技术领域，随后又将经济划分为新经济和传统经济。而在 2001 年 4 月 23 日开幕的汉诺威工业展览会举办期间，当时的西门子总裁冯。皮勒在接受记者采访时，道出了西门子的发展战略：西门子并没有受这种划分影响，信息通讯技术不断地在传统产业中获得应用并且导致了传统产业的彻底结构转变。西门子在工业领域始终坚持全集成自动化，而且通过这种战略取得了成功。

三、科研活动

西门子在 150 多年的发展历程中，科研开发活动已逐渐形成了一套比较完整的体系，从而使科研活动进入良性循环的轨道。西门子 6 大业务分别是信息通讯、自动化与控制、电力、运输、医疗产品和照明。西门子的科研活动主要由 6 大业务的企业科研部门承担，这部分科研活动占据了科研经费的绝大部分。除此以外，西门子总公司下面有一个“联合技术体”（ Corporate Technology CT ），承担更高一层的科研活动，主要任务是开发对企业未来业务具有战略意义的技术。这就包括积极参加国家资助的科研项目，通过参与国家项目所获得的技术成果为发展增添后劲。例如磁悬浮列车技术以及 300mm 芯片技术都是国家资助的项目。西门子的发展历史证明，技术领先是西门子成功的关键。因此联合技术体的目标是为企业创新领先提供支持并资助西门子的“全球创新网络”。截至 2000 年 9 月 CT 拥有员工 1800 人，其中 1300 人从事研发， 400 人从事知识产权保护。

四、知识产权管理

西门子公司在全球范围代表西门子知识产权。西门子公司的专利事务由西门子的专利管理总部和分布在欧洲、亚洲和美国的其他 10 个专利部门统一管理，从事专利管理的人员共有近 200 人。专利数量是企业创新能力的象征，因此所有的专利事务统一归口管理有以下几个优点：一是将专利管理工作与企业的基本战略统一；二是通过专利保障企业的营业额，一方面通过许可证创收，另一方面避免向第三方支付许可证；三是通过战略性管理进行优化。

激烈的全球竞争导致专利工作面临新的挑战。面临新形势西门子采取了新的方案，一是建立全球许可证中心，并与专利专家和相关的业务领域合作；二是充分利用全球范围内的内部和外部专家网络，查明最佳的许可证颁发办法。为了进一步加强在全球范围内的电子商务和其他营业方式的专利保护，采取积极的措施。以专利为出发点，采取合作方式成立新企业。另外采取相关措施和手段，按照商业战略调整专利战略，并优化专利管理。通过定期的标准化加强同竞争对手的比较以及不断改进方法和工艺，保证西门子是最优秀的企业。由于专利管理工作涉及商业、技术和法律等诸多领域，因此加强员工的高素质技术培训以及法律知识具有重要的战略意义。

五、发展方向——电子化公司（ E-Company ）

西门子实现电子化公司主要包含下列 5 项要素：

a)               将西门子公司所有的内部知识全部实现电子网络化。目前已开始将已实施项目的数据网络化。电子知识管理将提高工作效率并为客户创造更大的利益。

b)               将与客户的业务关系网络化。通过实施电子商务已为西门子带来了十个百分点的销售额，不久将达到 25% 。

c)               将采购逐渐以电子操作。电子采购目前已占全部采购额的 10% ，不久将达到 50% 。

d)               所有的内部流程全部采取统一的电子网络。例如研发、生产、物流、报告和人事管理等的协调控制。最终将实现统一电子系统。

e)               向外部客户推销西门子的电子商务知识，即通过西门子商业服务公司来实现。

信息通讯技术在传统经济中的渗透和推广应用，不仅使生产和企业的结构发生了深刻变化，而且给人类生活带来了新的变化。在传统经济向新经济转变的过程中，如何能够创新并加以实施，对于传统的大型电子企业如西门子而言，灵活性受到一定的限制。因此西门子通过加大对创新的投入，利用创新成果创办企业，将创新成果快速推向市场，保持公司在新经济中的市场地位。西门子如同电器和电子技术领域中的一个巨人，如何在变化了的形势中保持发展、在激烈的市场竞争中立于不败之地，一个半世纪的创新发展史是西门子成功的保证。依靠一流人才、高研发投入以及所拥有的专利，西门子公司在经历了两个世纪的转变不断取得发展壮大。