一、公司简介

墨西哥水泥公司（ CEMEX ）成立于 1906 年，现为世界第一大水泥企业，也是全球最大的白水泥生产商，主要从事水泥及熟料、商品混凝土的生产和销售。水泥年产量超过 8000 万吨，占世界总产量的 4.5 ％。 CEMEX 的总部位于墨西哥的蒙特雷市。 1998 年《财富》杂志描述 CEMEX 已从区域性水泥公司发展为产品遍布全球四大洲 23 个国家，并于 1999 年成为全球第三大水泥公司，水泥年产量超过 7 ， 700 万吨，获利率更远超过前两名的水泥公司（法国的拉法基水泥公司和瑞士的霍尔希姆公司）。 2006 年它的销售额达到 180 亿美元，成为世界第一大水泥公司。 Cemex 还被称为“世界水泥并购之王”，从墨西哥到北美、欧洲、亚洲，通过并购迅速实现其规模扩张，业务遍及全球 50 多个国家。

墨西哥水泥公司获得成功的部分原因在于，与竞争对手拉法基和霍尔希姆不同，它把主要力量集中在发展中国家，那些国家和地区利润更大：因为在这些国家的市场，水泥大多成袋销售，用于小型建筑，不是大批量成搅拌状态销售。但是，这家公司的成功还可归结为其独立的方式。该公司的经营哲学包括全心接受新技术，并在世界范围内实施严格控制的标准。

墨西哥水泥公司现任总经理伦佐 · 赞布拉诺于 1987 年创造了一个前所未有的部门——信息技术部。公司开始让工厂的运转自动化，销售和会计随后也实现自动化。上世纪 80 年代末，公司已建成一个卫星网络，可以把所有的内部数据转送到蒙特雷（墨西哥北部的商业中心）的总部。自动化降低了员工成本。更重要的是，自动化还及时提供了各种资料。伦佐 · 赞布拉诺还可以通过网络检查销售情况或窑房的温度，然后用电子邮件向所管辖部门未达标准的经理提出疑问。

如今，该公司正在进一步扩大信息文化，甚至在雇员的家里安装了可上网的计算机，公司认为这是对员工家庭善意的礼物以及通过传播信息技术对未来所作的投资。尽管墨西哥水泥公司无疑处于信息技术的前沿，该公司还有更高的目标：让公司的所有业务依托于网络，所有雇员都能通过单一的、个人化的门户进入自己的档案和公司的数据库并获得外面的信息。尽管公司的管理队伍可能分散在世界各地，所有操作都可以通过因特网得以集中。

二、信息化建设

水泥不过是由三种主要原料混合产生一种灰色及具有变化特性的产品，一个过时的行业。在过去 24 年中 CEMEX 在资料传递及运输上彻底的改革，不仅在程序上予以完全的改变，更致力使用 IT(Information Technol-ogy) 技术建置 Cemexnet 、 DSO 及全球数字系统，并全力经营新兴并具高成长率市场。

回首 1984 年，当时的 CEMEX 与世界上其它的水泥公司并无多大差别， CEMEX 有六个独立的水泥厂，但这些水泥厂对管理者而言是一个梦魇，因为厂与厂之间水泥调度、运送错综复杂毫无效率，不管是运输或劳工问题往往令 CEMEX 大半的客户因为无法准时交货而抽回订单。也因为无法告知客户确切的交货时间，所以只能含糊地响应──大概三小时，时间的不确定而延误客户的工程，导致成本增加，这种交货延误情形在当时是司空见惯，也无人能够做任何改进。

通过信息化建设和互联网， CEMEX 使水泥这个传统的建筑材料行业激发出新的经营模式，将标准的三小时混凝土供应时间缩短到了 20 分钟。在 CEMEX ，信息是非常重要的，特别是在经营和管理公司的过程中更加显得重要。 CEMEX 不同的部门之间，对信息化发展都已经非常完善，信息化已经渗入到生产部门、采购部门、销售部门，甚至混凝土交货过程中。

（一）信息技术部的建立使企业脱胎换骨

伦佐 · 赞布拉诺在 1985 年从其祖父（ CEMEX 的创办人）手中接下这个企业，他回忆被任命为 CEO 后，就好象与石头相处，更发现 CEMEX 是一个毫无效率又无客户服务，更谈不上需求预测公司。伦佐 · 赞布拉诺为了使他的理念能够推行，领悟出信息价值对公司的重要性。伦佐 · 赞布拉诺一切从零开始改革，他越想有效率的监督管理各厂，他越气愤各厂运作实际资料短缺，因而筹立一组程序设计师，专门将工厂运转的相关资料自动打印成报表。 1987 年设立 CIO ，在公司管理会议上针对运输及如何预测客户需求而寻求解决之道，换言之即如何运用信息技术全面改进制造流程与经营方式。

1987 年 CEMEX 设立 IT 部门，以协助解决运输及预测上的需求。但 IT 部门设立，其性质又不可以像设立其它关系企业一样，再从组织中独立分为另一家新公司。由于水泥的生产及运送毫无效率，因 CEMEX 决定实际参观在生产及运送上有实际经验的成功公司，挑选了联邦快递（已建立一套可行的全球运送系统，成功地处理无法预期的需求），埃索石油 Exxon （依突发状况井然有序地调动其全球油轮网络，不因天候、市场或政治因素而停摆）。及 Houston"s 911 （依概略的讯息而能迅速指派救援的紧急勤务中心）作为参考。

由于 CEMEX 不能强迫客户改变其作业方式，所以 IT 团队决定由 CEMEX 开始变革，朝着最佳客户服务迈进，迅速处理无法预测的突发事件。 CEMEX 为了做到独立作业、准时交货及弹性的客户服务，因而决定以 Fed Ex ， Exxon 及 Houston"s 911 勤务中心作为标杆学习。

CEMEX 的 IT 部门初期建置是由“内”向“外”发展设计，也就是先整合内部各厂资料，再朝外部资料的整合， IT 部门更着眼发展完整的信息能力（ Information Capabilities ）以提升公司营运绩效和客户服务品质。

（二）实现信息能力整合

CEMEX 发展信息能力分为三个阶段：

第一阶段：基础建设期

将控制中心设在德州，并运用人造卫星、光纤、微波网站逐步连接全球各厂。

1989 年建立 Cemexnet ，一套藉由卫星传递，将各厂资料串联，汇总成实时的信息。而 Cemexnet 的功能除了实时汇总各厂商资料外，并很容易地协调各水泥厂的供给及需求，更可将财务资料实时地汇编成有用的信息，并使得内部作业逐渐朝向自动化。由于 Cemexnet 的建置成功，使各水泥厂间能实时同步动态操作及处理交货事宜。

第二阶段：自动化期

办公室与工厂进行自动化，建置一套像 NASA 的控制中心及决策支持系统。

1990 年代初期另建置一套 DSO （ Dynamic Synchronization of Operations ）系统，再利用 GPS 全球卫星定位导航技术，在每台卡车装设一个 GPS 发射器及配备一台笔记型计算机，将所有卡车与中空控制室联结变成一个网络，如此一来中央调度人员便能掌握每部卡车位置、速度及方向，并能很明确知道每部卡车的实际状况。

司机送货前需查看计算机，由计算机计算指示那条路线，并针对这个送交点是否有前次客户不满意地方，针对客户抱怨点改善满足客户需求。另外对于交通状况、货物及客户位置亦能充分掌握，所以对于交通壅塞地区都能藉由 GPS 轻易避开而不致延误交货，甚至于能弹性迅速的调动货物以因应特殊状况需求。

自动化后用人费用大幅降低，以最少的人经营一个颇具规模的水泥厂。自动化后公司透过 e-mail 询问当地经理有关他在仪表板上所看到的异常数字，例如那个窑温度为何太高，或销售欠佳原因？

CEMEX 自 1991 开始使用 e-mail ，随后换为 Lotus Notes 至今，初期使用造成很多人的抗拒，但却带来彼此更方便联络及信息公开，也渐渐地带动改变 CEMEX 的文化，员工们开始努力以求改进，因为他们知道所有的改进都会被看见。同时，公司总经理伦佐 · 赞布拉诺也藉由 IT 的多元化及其丰富个人想象力的观念促使每个经理人接受新思维。

使用 IT 改变最大的是打破那种不敢质疑老板的传统文化，弄乱 CEMEX 的组织阶级，但伦佐 · 赞布拉诺认定这些混乱是一个好的开始。

当 IT 技术达到对各项异常状况能立刻解决并随时握有最新信息，并使内部作业达到最适标准化后，开始向外以其自己发展出的经营模式并购经营不善的水泥公司。例如在 1992 年首次并购西班牙的两家水厂，接而扩展到亚洲，中南美洲及埃及，于 2000 年更大手笔以 28 亿美元并购美国第二大水泥厂 Southdown ，这都在在证明其以一套标准模式并购后，再导入其特有的流程及严格监控制度，迅速使得新公司获利。

第三阶段：电子化期

发展供应链管理及客户管理系统供应最便宜的水泥。

1990 年代末期发展出 CEMEX 的全球数字系统，藉由卫星及网际网络联接其散布世界各地的营运单位。透过其线上的入口网站更能使 CEMEX 的供货商、经销商及客户更能实时地查询订单状况。

伦佐 · 赞布拉诺很谦虚地将 CEMEX 的成功归于偶然地运气，即开始改革的时间恰当，再加上适时引进 IT 技术，及当时市场拥有大批的优秀信息人员，及好的技术，这些汇集融合再加上自己对 IT 的盲目爱好就偶然地创造出 CEMEX 的独特能力。伦佐 · 赞布拉诺不讳言 CEMEX 向国外扩展并购比 Holcim 及 Lafarge （全球前两大水泥公司）更具有优势，因为尽管他们在 CEMEX 之前就设有很多国外分厂，但他们将花很多心力于制度上惰性的克服，及绞尽脑汁将散布各国分厂的信息系统统一。而这些制度上惰性的克服及统一信息系统， CEMEX 早在其墨西哥境内就已实施多年，所以在其制度流程已纯熟后才向国外扩张，以达到有效管理。

这些技术的引进使得 CEMEX 进入另外一个境界，即原先 3 小时的交货时间大幅缩短到 20 分钟，很显然地，也由于交货迅速、准时也大幅地提升客户的价值。 98% 交货也都能控制在 20 分钟内到达指定地点，否则给予 5% 的折扣，另外在运送中变更订单而不会额外收取费用，这都是差异化的服务。但 CEMEX 并不以此为荣，其理想目标是再缩短一半时间即 10 分钟内送达。

CEMEX 成长驱动力归功于完全的整合，整合后使得 CEMEX 比竞争对手速度更快及信息更灵活。 CEMEX 副总经理 David Bovel ，也是供应链管理小组的负责人，他说：缩短交货时间的观念促进 CEMEX 组织的再思考及创新，这不单是一套好的应用系统，更是一项伟大设计─新经营模式，这项设计将最终产品透过服务而达成差异化。这些差异不是因为产品或产业别的因素，而是不断思考客户需求及如何能站在公司立场以最经济情形满足及响应顾客需要。

市场信息虽然可以很敏锐掌握，也说明了价格是受市场需求所左右，但 CEMEX 往往因为其所提供相对于同业的优异效率而额外收取服务费。 CEMEX 执行长说：现在所使用的运输卡车比未改进前少 35% ，或者说现在一部卡车当两部使用，卡车运送次数每天增加 4 至 10 次；预估明年在燃料、维修及薪资费用将可节约 1 亿美元。

对大多数公司而言增加毛利的方式以降低成本为主，但并不是惟一的方法，过去十年内 CEMEX 花费近二亿美元在经营模式转变，连接 7000 部 PC ， 80 部工作站， 300 台服务器，现在已开始享受其整合的成果；不可否认大部份经营策略者几乎都专注在制程中成本降低，但对 CEMEX 而言是致力于 IT 所发展出的新经营模式。

CEMEX 挟其自己发展出的经营模式，管理制度与软、硬设备的标准化，立足墨西哥进军全球，并全力经营新兴并具高成长率之市场，建立全球品牌知名度，进行国际投资与并购，能以最快“标准模式”经营一家生产规模很大的水泥公司。 CEMEX 计划以网络为基础的采购、销售及客服系统可以在网络上操作。 CEMEX 为了激活员工想象力及创新能力，不畏卫道人士所称的为了控制员工，在每位员工家里中安装计算机并联机上网。

CEMEX 未来目标是要维持高获利率，未来竞争对手即使采取新的技术恐怕也很难赶上 CEMEX 的脚步，因为 CEMEX 在严谨控制流程中又活化全体员工创新能力，并持续改善经营模式，亦即在创新过程中制定新的游戏规则，领导游戏，让竞争者永远在学习追逐游戏，换句话说在这场创新游戏中不是比谁的技术好，而是比谁的速度快才是赢家。